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【魯醫公司】聚焦主業、特色發展,才是高質量發展的正途

發布時間: 2019-11-21

送38¥彩金下载APP  今年7月的水發集團半年生產調度會上,王振欽書記的講話高屋建瓴,聲猶在耳。他總結了水發人的四個初心:“永葆創業激情、永做特色發展、永存危機意識、永遠革故鼎新”。其中,尤其對“永做特色發展”,我深以為然。

  講話中,王書記對標了萬華集團和濰柴集團的企業案例,尤其提到“40多年來,萬華一直堅持‘一張藍圖干到底’,從不偏離化學領域,聚精會神深耕化工主業,一舉打破國外寡頭壟斷格局,帶動我國聚氨酯產業不斷邁向新臺階。濰柴始終腳踏實地地專注裝備制造業,打造了世界一流的‘黃金動力鏈’,深刻改變了裝備制造業國際競爭格局。……”,他隨即提出“下一步,集團從總部到權屬公司都要開展主業優化工作,對現有產業進行梳理細分,找出優勢和特色,聚焦一個方向發展,縮短戰線,集中發力,提升專業化能力和水平,進行突破。”

  我想起一年前讀過的一套《大敗局》,書中諸多觀點和王書記提出的“聚焦主業”、“特色發展”不謀而合。著名財經作家吳曉波2010年出版的這套《大敗局》,記述了改革開放以來曾經轟動全國的近20家著名企業的衰敗史,故名曰《大敗局》。

  早在1997年,清華大學經濟管理學院的魏杰教授曾經預言:“這是一個大浪淘沙的階段,非常痛苦,我估計再過10年,現在的民營企業200個中間有一個保留下來就不簡單,垮臺的垮臺,成長的成長。”當時,吳曉波對這個悲觀論點還有點不以為然,但在《大敗局》書稿完成的2010年,吳曉波坦承他意識到魏杰教授的預言可能是對的。

  《大敗局》是放在手上令人感覺發燙的一套書——諸如秦池酒廠、巨人集團、愛多vcd、北京玫瑰園、三株保健品、健力寶飲料、托普集團等等我們耳熟能詳的企業悉數登場,最初開始高歌猛進,后來因為這樣那樣的原因最終離場,如同一個個鮮活的生命突然枯萎一樣讓人喟嘆,令人唏噓。

  觀察這些“中國式失敗”的案例,可以發現,很多企業的崩塌都不出意外地與兩個因素有關,一是違背了基本的商業規律,二是企業家個人欲望的膨脹,沒能抵擋住誘惑,戰線拉得過長,以致最后出了問題。

送38¥彩金下载APP  我當時就不禁在想:“這些曾經在商界叱咤風云的企業家們難道不知道商業本該是一場有節制的游戲嗎?”

  邁克爾·舒馬赫是地球上開汽車最快的人。這位“速度的寵兒”在F1比賽中曾獲得過7次年度總冠軍,舉世無人可及。有人問舒馬赫:“賽車最關鍵的技術是什么?”他說:“剎車。”開車最快的世界冠軍往往也是剎車技術運用得最優秀的。

  香港首富李嘉誠創業于1950年,60多年來,他的同輩人大半凋零,唯有和黃事業綿延壯大。在被問及常青之道時,這位首富說:“我經常反思自問,我有什么心愿?我有宏偉的夢想,但我懂不懂什么是有節制的熱情?”

  還有一本書叫《二十四條商規》,專門總結國際上大集團公司的經營經驗教訓,其中一條是“千萬不要輕易去搞新的行業”。步步高的創始人段永平就有句名言“做企業就如同高臺跳水,動作越少越安全”。

  娃哈哈集團專注在兒童食品飲料產業30余年的戰略選擇充分詮釋了經營企業的核心理念——不熟不做。因此,在業內有一句話廣為流傳:凡是姐哈哈在做的產品,最好不要做,因為已經沒有暴利;凡是娃哈哈退出的市場,最好不要進入,因為已經沒有利潤。

送38¥彩金下载APP  萬科集團的創始人王石也是在經歷了多元化之路的磕磕碰碰之后,才主張回歸專業化戰略,他為了實現這個目標,不惜把一些賺錢的企業都賣掉了。但像王石這般清醒意識到不足之處并敢于壯士斷腕的企業家畢竟鳳毛麟角,“多乎哉,不多也”。

   吳曉波在《大敗局》中總結道“一個企業家,能夠在一鳴驚人之后,竭力地遏制其內在的非理性沖動,迅速的脫胎換骨,以一種平常的姿態和形象持續地成長,才算得上是真正的大英雄。”

  再次翻閱這套《大敗局》之時,也正是王書記鄭重提出“要圍繞聚焦主業,引導公司向提升產業競爭力轉變”之時——“一個企業的發展不是產業越多越好,凡是成功的企業,要攀登到事業頂峰,都要靠心無旁騖攻主業”。

  我們水發集團走到今天,十年之久,立足水務、多元發展是這前10年的戰略選擇,而我們魯醫公司也是多元發展的產物。對于我們魯醫公司,在當前階段,全力謀求發展不斷做大做強是我們當務之選,但是做大做強之后,如何扎根行業,持續深耕做優,則是我們需要突破的具有長遠影響的命題。

  貪婪和粗放式發展,毀掉了一批批的企業。“聚焦主業”、“特色發展”,才是我們高質量發展的正途。(鞏亮生 供稿)